Consolidación gradual, el sector MYPE registra estabilización tras cinco años de adaptación

Salvador Escobar, empresario MYPE propietario de Fibras M+R.

Consolidación gradual. Balance empresarial positivo, aunque moderado para la MYPE

Obtén acceso al informe completo aquí

El análisis longitudinal del comportamiento empresarial en el sector de micro y pequeñas empresas salvadoreñas evidencia una transformación gradual pero significativa. Los registros sistemáticos del Observatorio MYPE de la Escuela LID de FUSAI, iniciados durante la crisis sanitaria del segundo trimestre de 2020, documentan una evolución desde una percepción empresarial crítica —donde el 78.1% reportaba condiciones desfavorables y apenas el 5.2% las describía como favorables— hacia un escenario de consolidación moderada.

La trayectoria de recuperación presenta características metodológicamente significativas que trascienden la interpretación lineal. Los datos del Observatorio MYPE de FUSAI documentan una recuperación cíclica con estabilización progresiva, donde la proporción de negocios con situación desfavorable experimentó una contracción drástica hasta alcanzar mínimos históricos del 8.2% en el segundo trimestre de 2022 y del 9.3% en el tercer trimestre de 2024. Esta mejora se consolidó a lo largo de múltiples trimestres, con un promedio de únicamente 11% de empresarios reportando situaciones desfavorables en los períodos recientes.

La confianza empresarial revela patrones de recuperación que requieren análisis diferenciado por períodos. Desde su mínimo histórico de -38.4 puntos en 2020.II, la trayectoria ascendente superó progresivamente los umbrales de desconfianza, transitando primero hacia la zona «Neutral» y posteriormente consolidándose en la «Optimista». Los datos comparativos anuales evidencian que el segundo trimestre de 2024 registró una contracción temporal del optimismo (31.5 puntos), mientras que 2025 documentó una recuperación sostenida: 37.8 puntos en el primer trimestre y 38.1 en el segundo, superando los registros históricos del mismo período en años anteriores.

El último registro del primer semestre de 2025 establece un índice general de 105.1 puntos, acompañado de un componente de confianza de 38.1, posicionando al sector dentro de parámetros optimistas. Esta cifra resulta metodológicamente significativa al mostrar una trayectoria similar a la registrada en el segundo trimestre de 2023 (103.1), destacándose como una excepción al patrón histórico donde el segundo trimestre tradicionalmente registra contracciones en la confianza empresarial. La interpretación rigurosa de estos datos revela no una transformación estructural consolidada, sino el resultado de un proceso de adaptación sistemática a condiciones operativas que mantienen su complejidad inherente.

Francisco Góchez, coordinador del informe del Observatorio MYPE de FUSAI, contextualiza estos resultados: «Los indicadores revelan que las MYPE están logrando estabilizarse en un ambiente demandante y competitivo, más que evidenciar un crecimiento acelerado». Esta interpretación subraya la importancia de abordar los datos desde una perspectiva que reconoce tanto los avances como las limitaciones estructurales persistentes.

Proyecciones empresariales: optimismo sistémico para el corto plazo

El análisis de expectativas empresariales para el próximo trimestre revela patrones de optimismo consolidado que trascienden la coyuntura inmediata. Los datos del Observatorio MYPE de FUSAI documentan que el 62.8% de los empresarios anticipa mejoras en su situación operativa, mientras que el 30.2% proyecta condiciones estables y únicamente el 7.0% prevé un escenario desfavorable.

Esta distribución estadística se inscribe dentro de una tendencia metodológicamente observable: la percepción del futuro inmediato tiende a ser consistentemente más favorable que la evaluación de la situación presente. La brecha entre expectativa y realidad operativa sugiere una actitud de resiliencia adaptativa característica del empresario MYPE, que mantiene proyecciones favorables incluso en contextos de incertidumbre estructural.

El Observatorio MYPE estima que «las expectativas elevadas constituyen indicadores de disposición favorable hacia la inversión y continuidad operativa en el corto plazo, aunque no deben interpretarse como señales inequívocas de crecimiento sostenido».

Factores limitantes: análisis de presiones operativas persistentes

A pesar de los indicadores de optimismo, el análisis sectorial identifica factores estructurales que continúan restringiendo la capacidad expansiva del tejido empresarial MYPE. Los datos del Observatorio MYPE de FUSAI documentan un sistema de siete inhibidores principales que condicionan el desempeño empresarial, cuyo monitoreo sistemático revela dinámicas complejas de interacción entre factores externos e internos.

Disminución de la demanda: análisis factorial de la contracción comercial

La disminución de la demanda constituye el inhibidor más sensible para los empresarios MYPE, reportado por el 31% en el segundo trimestre de 2025. Los datos del Observatorio MYPE de FUSAI documentan que este factor ha presentado picos cercanos al 40% durante coyunturas críticas, reflejando su estrecha correlación con ciclos de desaceleración económica y pérdida de poder adquisitivo en el mercado interno.

La descomposición factorial revela que la situación económica general del país representa el 40% de las menciones dentro de este inhibidor, constituyendo el factor más citado dado que el desempeño de las MYPE mantiene vinculación directa con el poder adquisitivo y la confianza del consumidor. Los cambios en las preferencias de los clientes (38%) representan el segundo componente más significativo, reflejando la vulnerabilidad de las MYPE que operan en nichos específicos ante modificaciones en gustos, modas o valores que pueden desplazar rápidamente la demanda.

La reducción en la capacidad de compra de los clientes (30%) se relaciona directamente con procesos inflacionarios o estancamiento salarial, mientras que la demanda de productos o servicios de temporada (24%) afecta particularmente a MYPE que experimentan picos y valles estacionales significativos. La aparición de productos alternativos o sustitutos (18%) y el menor número de visitantes o compradores en la zona (15%) completan la estructura factorial, evidenciando la vulnerabilidad ante cambios en el entorno competitivo y la infraestructura comercial local.

Intensificación de la competencia: reconfiguración del entorno competitivo

El aumento de la competencia, reportado por el 43% de los empresarios en 2025.II, ha experimentado una trayectoria ascendente desde 2021, alcanzando su punto máximo de 52% en el tercer trimestre de 2022. Los datos del Observatorio MYPE de FUSAI documentan que esta tendencia sugiere un mercado progresivamente más dinámico y saturado, especialmente en zonas urbanas o rubros de baja barrera de entrada.

El análisis factorial revela que los nuevos negocios en la zona con ofertas similares (27%) constituyen el componente principal, reflejando la proliferación de competidores directos que fragmentan la base de clientes existente. La presencia de negocios similares con grandes inventarios (12%) evidencia las desventajas competitivas que enfrentan las MYPE ante actores con mayor capacidad de almacenaje y economías de escala. Los precios y promociones de los proveedores (10%) completan la estructura factorial, subrayando cómo las condiciones diferenciadas de suministro pueden generar asimetrías competitivas significativas.

Restricciones financieras: análisis de vulnerabilidades estructurales

Las dificultades financieras, consideradas un inhibidor estructural, mantienen niveles persistentes entre 30% y 40% desde el inicio de la medición, afectando al 31% de los empresarios en 2025.II. Los datos del Observatorio MYPE de FUSAI documentan un patrón que evidencia necesidades insatisfechas de servicios financieros adecuados, particularmente para segmentos informales o en etapa de consolidación.

La descomposición factorial documenta que la disminución de ingresos (60%) constituye el factor más impactante, vinculándose directamente con caídas en la demanda, estacionalidad del negocio o pérdida de clientes. La atención de gastos imprevistos (35%) refleja la vulnerabilidad ante emergencias que interrumpen el flujo financiero del negocio, mientras que las dificultades para cubrir gastos operativos (30%) evidencian problemas de planificación de flujos de caja.

Las dificultades para obtener financiamiento (26%) y las deudas excesivas (25%) completan la estructura factorial, documentando tanto las limitaciones de acceso al crédito formal como los efectos del sobreendeudamiento en la capacidad operativa de las MYPE.

Escasez de mercadería para comprar: disrupciones en cadenas de suministro

Este inhibidor se intensificó entre 2023 y 2024 como consecuencia de interrupciones en cadenas de suministro y volatilidad en precios internacionales, ubicándose en 21% en 2025.II tras mostrar una reducción sostenida. El análisis factorial revela que el incremento de precios en productos o insumos clave (63%) constituye el componente principal, limitando la capacidad de reposición de inventarios.

La dependencia de proveedores afectados por desabastecimiento (31%) y los retrasos en las entregas por parte del proveedor (18%) evidencian vulnerabilidades en la diversificación de fuentes de suministro. La dependencia de un solo proveedor (15%), las pérdidas de cultivos o baja producción agrícola (13%) y el incremento en los costos de transporte (10%) completan la estructura factorial, documentando cómo las disrupciones logísticas impactan diferenciadamente según el sector económico.

Disposiciones municipales y de gobierno: cargas regulatorias diferenciadas

Aunque su impacto es comparativamente menor, las disposiciones gubernamentales representan el 14% de las menciones en 2025.II, indicando persistencia de barreras administrativas en ciertos municipios. La descomposición factorial documenta que el reciente incremento de impuestos y tasas municipales (60%) constituye la principal queja, reduciendo márgenes operativos sin mejoras visibles en servicios municipales.

Las restricciones o permisos complicados de obtener (48%) y los cambios en las leyes que rigen su negocio (44%) evidencian problemas de burocracia excesiva y socialización inadecuada de modificaciones normativas. Las inspecciones frecuentes o costosas (24%), el reordenamiento territorial en la zona de operación (20%) y la falta de mantenimiento de infraestructura pública (15%) completan la estructura factorial, documentando cómo la gestión municipal incide directamente en la operatividad empresarial.

Situaciones familiares o personales: vulnerabilidades del empresario MYPE

Este inhibidor, reportado por el 12% en 2025.II, refleja la naturaleza de las MYPE donde la gestión empresarial mantiene estrecha vinculación con las condiciones de vida de los propietarios. El análisis factorial documenta que la enfermedad de un familiar (56%) constituye el componente principal, obligando al empresario a desviar tiempo, energía y recursos económicos hacia el cuidado familiar.

La enfermedad personal (29%) presenta impacto aún más directo, ya que en muchas MYPE el propietario constituye la figura central para toma de decisiones y ejecución de tareas críticas. Los conflictos familiares (24%) y la maternidad (11%) completan la estructura factorial, evidenciando cómo las circunstancias personales influyen directamente en la continuidad, estabilidad y productividad del negocio.

Indicadores de dinamismo sectorial

El análisis desagregado revela señales de dinamismo diferenciado por sector económico. El sector producción alcanzó un índice de confianza de 106.4 puntos en el segundo trimestre de 2025, representando una recuperación sólida que contrasta con el comportamiento de otras actividades, particularmente el sector agropecuario, que registra retrocesos en el mismo período.

Un segundo foco de dinamismo se identifica en el segmento de microempresas en proceso de expansión, que ha mantenido una tendencia sostenida al alza en la generación de empleo durante los trimestres recientes. Este comportamiento sugiere la existencia de unidades productivas que están consolidando estructuras organizativas más robustas, lo que constituye un indicador de transformación gradual en el tejido empresarial.

El Informe Trimestral del Observatorio MYPE de FUSAI señala que «aunque el comportamiento del índice mantiene características cíclicas típicas, los datos sugieren un entorno con mayor certidumbre relativa comparado con períodos anteriores».

Síntesis: estabilización en contexto de adaptación continua

Los resultados del segundo trimestre de 2025 documentan la consolidación de un grado significativo de estabilidad operativa en el sector MYPE. Aunque los datos no permiten afirmar la existencia de una tendencia estructural definitiva, sí evidencian una fase de menor volatilidad, acompañada de expectativas que podrían materializarse en mayor dinamismo futuro.

La evolución de los indicadores en los trimestres restantes del año será determinante para confirmar estas tendencias, particularmente considerando que el tercer y cuarto trimestre tradicionalmente registran mayor dinamismo sectorial. El balance empresarial actual se caracteriza por ser positivo aunque moderado: los datos no evidencian expansión acelerada ni retroceso significativo, sino una estabilidad operativa que refleja, muy posiblemente, una actitud de prudencia en gastos e inversiones por parte de los empresarios.

Los cambios en el mapa de la competencia en algunos sectores MYPE de El Salvador

Los cambios en el mapa de la competencia en algunos sectores MYPE de El Salvador

Emprender ha sido, y sigue siendo, el refugio de miles de salvadoreños en busca de estabilidad económica. Pero en la actualidad, esto implica navegar en un océano competitivo que se ha transformado radicalmente. El último informe de la dinámica empresarial MYPE del segundo trimestre de 2025 en El Salvador arroja una cifra contundente: desde junio de 2020, el número de empresarios que identifica el aumento de la competencia como su principal enemigo casi se ha triplicado, y la tendencia no da tregua.

Lo novedoso de este informe radica en que trasciende la simple medición del problema para desentrañar las causas específicas que alimentan este fenómeno, ofreciendo las claves para descifrar y enfrentar este nuevo ecosistema competitivo.

En el segundo trimestre de 2025, prácticamente uno de cada dos empresarios salvadoreños señaló la competencia como su mayor barrera para el crecimiento. El informe revela una verdad incómoda: la fórmula tradicional de mucho esfuerzo, precios bajos y buena atención ya no garantiza la supervivencia en el mercado. La clave ahora reside en la reinvención de la propuesta de valor.

Por primera vez, el documento demuestra que la presión competitiva no surge únicamente de la proliferación de nuevos negocios, sino de un mercado abarrotado de empresas que replican ofertas idénticas. A esto se suma una realidad aplastante: algunos empresarios manejan inventarios masivos y tienen acceso privilegiado a productos importados que les permiten establecer precios prácticamente imbatibles.

Esta realidad plantea interrogantes cruciales: ¿Por qué la percepción de competencia se disparó tan dramáticamente en pocos años? ¿Qué papel desempeña la invasión masiva de comercios asiáticos en esta transformación? Y, más urgente aún, ¿qué alternativas tienen las MYPE cuando la guerra de precios se convierte en una batalla perdida?

La saturación amenaza ciertos nichos de la MYPE

El informe trimestral documenta una metamorfosis radical en la percepción del entorno competitivo entre los empresarios MYPE. En junio de 2020, apenas el 12% consideraba la competencia como un obstáculo significativo. Esta cifra, aparentemente baja, reflejaba el contexto pandémico: numerosos negocios habían cerrado y la actividad económica permanecía severamente paralizada.

Sin embargo, a partir del tercer trimestre de 2020, esta percepción inició una escalada que se ha venido sosteniendo. En 2022, la competencia alcanzó su cenit como el principal freno empresarial, afectando a un impresionante 52% de los empresarios. Aunque posteriormente descendió ligeramente, se mantuvo firmemente por encima de los 40 puntos hasta diciembre de 2024, cuando experimentó un nuevo repunte del 51%, probablemente alimentado por la frenética actividad comercial de fin de año. En el segundo trimestre de 2025, pese a un ligero descenso al 43%, continuó siendo el obstáculo más citado entre los empresarios del sector.

Esta escalada en los sectores de producción y comercio minorista va más allá de una simple recuperación pospandemia. Desde 2018, el fortalecimiento de las relaciones diplomáticas con China ha catapultado el comercio bilateral, facilitando la emergencia acelerada de nuevos competidores que desafían frontalmente tanto a la pequeña industria como a los minoristas MYPE tradicionales. Estos nuevos actores, armados con mayor capacidad de inventario y poder de fijación de precios, están redibujando el mapa de ventas en segmentos enteros de la MYPE tradicional.

Las fuerzas detrás de la tormenta competitiva en el sector comercial

En 2025, el informe incorporó por primera vez una dimensión reveladora que identifica los factores específicos detrás de la percepción de intensificación competitiva. Los resultados demuestran que el fenómeno trasciende el simple aumento numérico de negocios, configurándose como una convergencia multifactorial de dinámicas que están redefiniendo algunos de los mercados donde operan las MYPES.

En el sector comercio el factor dominante parece incuestionable: la aparición de nuevos negocios con ofertas prácticamente clonadas, reportado por el 27% de los encuestados. Este patrón es especialmente devastador en el comercio, que representa el 50% del sector, donde proliferan almacenes y tiendas de origen asiático que abastecen simultáneamente a consumidores finales y pequeños comerciantes intermediarios.

El sector comercio MYPE reporta aumento de nuevos negocios con ofertas prácticamente clonadas
27%

Un dato que amplifica este panorama: según CONAMYPE, el número de tiendas de barrio en El Salvador se disparó un 25% en 2023, confirmando que la presión competitiva no proviene exclusivamente de grandes corporaciones, sino también de la explosiva multiplicación de pequeños negocios en el mismo territorio.

En segundo lugar, con un significativo 12%, aparece la presencia de competidores con inventarios gigantescos, generando una desventaja competitiva brutal para las MYPE. Este fenómeno se ha intensificado con la llegada de megatiendas mayoristas que fusionan ventas al por mayor y al detalle, ofreciendo productos a precios imposibles de igualar para cualquier pequeño comerciante o productor local. Paradójicamente, para los consumidores —especialmente los asalariados— este acceso a precios reducidos representa un respiro en su presupuesto familiar, ampliando significativamente su capacidad de compra y variedad de opciones.

Como advierte Jesús Rosales, técnico en formación empresarial de la Escuela LID de FUSAI:

"En este nuevo tablero, las micro y pequeñas empresas deben aprender a jugar con inteligencia, no con fuerza".
Jesús Rosales
Técnico de la Escuela LID

El tercer factor, mencionado por el 10% de los empresarios, revela el acceso desigual a precios y promociones de proveedores, que favorece sistemáticamente a negocios de mayor escala o con superior poder de compra. Esta brecha se amplifica dramáticamente con el acceso directo a productos importados, cuyos precios los comerciantes tradicionales catalogan como «imbatibles». Aunque esta situación presiona a ciertas MYPE, para una porción considerable de la población asalariada significa la posibilidad de acceder a bienes que anteriormente estaban fuera de su alcance, demostrando que el impacto de las importaciones no es unidimensionalmente negativo.

Estos elementos configuran un escenario que exige repensar completamente la forma en que este tipo de Mype compite y se mantienen a flote en algunos de estos nichos del mercado.

El camino por delante: estrategias de supervivencia y reinvención

Los hallazgos del Informe del segundo trimestre de 2025 trascienden el mero diagnóstico para convertirse en una brújula estratégica tanto para empresarios como para los arquitectos de programas de apoyo al sector MYPE. Identificar las causas específicas detrás de la presión competitiva en algunos segmentos y sectores de la MYPE permite desarrollar respuestas precisas y más efectivas.

Para los empresarios de estos sectores, los datos facilitan un autoanálisis necesario: ¿el verdadero problema radica en la ausencia de diferenciación de su oferta, en la presencia de competidores con capacidad operativa superior, o en las desventajas estructurales frente a proveedores? Esta claridad diagnóstica es fundamental, ya que cada situación demanda estrategias radicalmente distintas. Como enfatiza Rosales: «Uno de los errores más letales de los empresarios es bajar precios sin revisar sus costos o márgenes de rentabilidad. Esto no es estrategia, sino una reacción suicida que puede dinamitar la sostenibilidad del negocio».

Para los programas de apoyo, la información obtenida abre la puerta a intervenciones láser: programas de diferenciación radical para quienes enfrentan productos clonados, revoluciones de eficiencia operativa para competir contra inventarios masivos, o esquemas de compras conjuntas que fortalezcan el poder de negociación con proveedores. También modelos de negocio que incorporen servicios de valor agregado como entrega domiciliaria, permitiéndoles escapar de la trampa mortal de competir únicamente por precio.

El panorama es desafiante en los nichos afectados, pero no definitivo. En un país como El Salvador, donde emprender sigue siendo la válvula de escape ante la escasez de empleo formal, es inevitable que algunos mercados alcancen el punto de saturación. Lo crucial es comprender que competir no siempre significa tratar de hacer mejor lo que has venido haciendo, sino descubrir maneras innovadoras de ser relevante.

Como concluye Rosales: «En un mercado saturado, la estrategia ganadora no siempre es seguir combatiendo en el mismo campo de batalla. A menudo, el verdadero sendero hacia el crecimiento se encuentra en explorar nichos emergentes o mercados desatendidos donde una propuesta de valor diferente puede no solo sobrevivir, sino brillar con luz propia».

El reto de las microempresas ubicadas en destinos turísticos emergentes

El reto de las microempresas ubicadas en destinos turísticos emergentes

El turismo como motor de desarrollo rural

El turismo se ha consolidado como uno de los sectores con mayor potencial transformador para las microempresas y pequeñas empresas salvadoreñas. Según datos del Ministerio de Turismo (Mitur) en 2024 se recibieron 3.9 millones de visitantes en el país y se percibieron ingresos por turismo de $3,410 millones, lo que representa aproximadamente el 11% del PIB. Esto podría deberse principalmente a la mejora de las condiciones de seguridad y la ampliación y diversificación de los productos y servicios que estas empresas ofrecen a los visitantes.

Esta evolución refleja un cambio paradigmático en el desarrollo económico rural, donde las comunidades han identificado en sus recursos naturales y culturales una oportunidad de crecimiento sostenible. Sin embargo, para que las MYPES puedan aprovechar plenamente la expansión de este sector existen desafíos desafíos que requieren una atención integral.

La experiencia transformadora de Rusticanto: innovación desde la base

La historia de Rusticanto, empresa familiar ubicada en el Salto de Malacatiupán, Ahuachapán, ilustra tanto las oportunidades como los desafíos que enfrentan las MYPES ubicadas en zonas turísticas emergentes.

José Tito Ventura, propietario de Rusticanto, cuenta cómo su negocio surgió en 2020 como una respuesta innovadora a la creciente afluencia de visitantes interesados en la cascada que colinda con su terreno. «Inicialmente, la familia habilitó parqueos y servicios básicos, pero nos dimos cuenta de que la gente buscaba quedarse más tiempo y necesitaba comida y otras comodidades», explica Ventura.

Esta observación perspicaz llevó a la familia a incorporar en marzo de 2023 un restaurante que hoy constituye el corazón del proyecto. La evolución orgánica del negocio demuestra cómo las MYPES exitosas desarrollan capacidades de adaptación y respuesta rápida a las necesidades del mercado.

Diferenciación competitiva: el valor de lo auténtico

Una de las ventajas competitivas más significativas de Rusticanto radica en su acceso exclusivo a la cascada, cuyo encanto natural funciona como motor de atracción tanto para turistas nacionales como extranjeros. Ventura destaca que «alrededor del 40% de nuestros visitantes provienen de países como Alemania, Bélgica, Israel y Polonia».

Esta diversificación internacional de clientes es coherente con los hallazgos del Informe Estado de la MYPE 2024, que destaca el aumento sostenido del turismo internacional hacia El Salvador. La capacidad de atraer visitantes extranjeros no solo diversifica los ingresos, sino que también eleva los estándares de calidad y servicio de las empresas locales.

Calidad y reputación: la construcción de confianza

Aunque Rusticanto utiliza redes sociales para promocionarse, su principal canal de crecimiento ha sido el marketing de boca a boca, esa transmisión orgánica de información, opiniones y recomendaciones que se genera cuando los clientes comparten sus experiencias positivas de manera informal y directa.

«Nos hemos centrado en una política de calidad; el cliente que recibe un buen servicio lo recomienda», enfatiza Ventura. Esta filosofía empresarial se refleja en las reseñas favorables que reciben en redes sociales y en la alta tasa de retorno de visitantes, generando beneficios significativos en comparación con el costo inicial de la inversión.

Según datos del Observatorio MYPE, esta apuesta por la mejora continua de la calidad de productos y servicios es una estrategia adoptada por otros empresarios del sector turismo, especialmente para cumplir las exigencias de un público internacional cada vez más sofisticado.

Desafíos persistentes: infraestructura y gestión profesional

No obstante, la historia de Rusticanto también visibiliza los desafíos que enfrenta el sector. La falta de un diseño arquitectónico integral del sitio y los problemas logísticos asociados a la expansión son obstáculos comunes en el desarrollo de las MYPES ubicadas en zonas turísticas.

«Iniciamos de forma empírica y ahora estamos trabajando en un plan maestro para ordenar el crecimiento», comenta Ventura, quien reconoce que la toma de decisiones en negocios familiares implica procesos de negociación internos que a veces pueden ralentizar la implementación de mejoras. Esta reflexión evidencia la importancia de la profesionalización gradual de las empresas familiares.

Resiliencia ante la adversidad: lecciones post-pandemia

El informe del Observatorio MYPE subraya que las secuelas de la pandemia aún repercuten en la sostenibilidad de las micro y pequeñas empresas ubicadas en zonas turísticas. Rusticanto experimentó un aumento de visitantes durante la reapertura post-pandemia, pero en años recientes ha percibido una leve disminución, atribuible a los cambios en el comportamiento del turista y el surgimiento de nuevos competidores.

Esta realidad refuerza la importancia de desarrollar estrategias de diferenciación sostenibles y la necesidad de programas de acompañamiento técnico, financiamiento y promoción que permitan dinamizar la oferta turística local y fortalecer las capacidades de gestión empresarial.

Formación empresarial: el factor transformador

En el caso de Rusticanto, parte de su crecimiento estratégico ha sido posible gracias a la formación empresarial de su propietario. José Tito Ventura, graduado del nivel 1 del MBA Acelera de la Escuela LID, considera que esta experiencia le permitió profesionalizar la gestión del negocio, mejorar procesos internos y tomar decisiones más estructuradas.

«El MBA abrió bastante nuestra visión como empresarios, nos permitió visualizarnos como una empresa que deja un legado, como una empresa que apoya a la comunidad y que promueve el respeto por el medio ambiente», reflexiona Ventura. Esta transformación evidencia cómo la metodología de acompañamiento y aprendizaje de la Escuela LID, con su enfoque en conocimientos de aplicación inmediata, resulta clave para que las MYPES ubicadas en zonas turísticas enfrenten con éxito los desafíos del entorno actual y aprovechen nuevas oportunidades de crecimiento sostenible.

Perspectivas de desarrollo: hacia un turismo inclusivo

La experiencia de Rusticanto sugiere que las MYPES ubicadas en zonas turísticas pueden convertirse en catalizadores de desarrollo local cuando combinan innovación, calidad de servicio y visión empresarial profesional. Su capacidad para generar empleo local, preservar recursos naturales y crear experiencias auténticas para visitantes nacionales e internacionales demuestra el potencial transformador de estas iniciativas.

El desafío ahora radica en crear ecosistemas de apoyo que permitan replicar y escalar estos modelos exitosos, integrando programas de formación, financiamiento accesible y estrategias de promoción que fortalezcan la competitividad del sector turístico salvadoreño desde sus bases más sólidas: las microempresas y pequeñas empresas comprometidas con la excelencia y la sostenibilidad.

El liderazgo que transforma: una mirada desde el MBA ACELERA y las MYPES

Santiago Martínez, empresario, catedrático y formador del programa MBA Acelera.

El liderazgo que transforma: una mirada desde el MBA ACELERA y las MYPES

«Dicotone nació cuando decidí darle un giro a mi vida profesional y emprender un proyecto junto a los artesanos de San Sebastián, de donde soy originaria. Esta tradición artesanal ha pasado de generación en generación, incluyendo a mis padres y abuelos. Así surgió Dicotone, con el objetivo de preservar esta hermosa herencia cultural y asegurarnos de que el arte del tejido en telar de pedal no se pierda. Cada pieza que creamos es un homenaje a nuestras tradiciones y un esfuerzo por mantener viva una historia que merece perdurar y contribuye al sustento de nuestro equipo de artesanos y sus familias.». — Liliana Barquero, fundadora y propietaria de Dicotone. 

Historias como la de Liliana muestran que en El Salvador miles de micro y pequeñas empresarias y empresarios se levantan cada día con un reto que va mucho más allá de vender, producir o pagar cuentas a fin de mes. La verdadera meta no es solo sobrevivir, sino crecer, dejar huella y convertirse en motores de transformación para sus comunidades.

Pero en un contexto tan exigente como el nuestro, lograrlo no depende solo de herramientas de gestión o recursos financieros. Depende, sobre todo, de algo más profundo: el liderazgo.

Más que gestionar: liderar para servir

Sin duda alguna, en el día a día de una MYPE la gestión es imprescindible: es necesario organizar recursos, cumplir con proveedores, responder a clientes y equilibrar costos. Sin embargo, cuando el negocio se queda solo en la gestión, termina siendo frágil: se vuelve vulnerable a la crisis, a la competencia desleal o a la falta de motivación de su propio equipo.

Aquí es donde entra en juego el liderazgo virtuoso, una pieza clave en el programa MBA ACELERA impulsado en El Salvador por la ONG ACTEC, de Bélgica, y la Fundación del Valle, de España, e implementado por la Escuela LID de FUSAI. Este liderazgo no se limita a dar órdenes ni a esperar resultados inmediatos. Es, ante todo, un liderazgo que pone a la persona en el centro, que inspira, que forma y que tiene pasión por servir.

Este enfoque se apoya en virtudes concretas: prudencia para tomar decisiones acertadas, justicia para dar a cada uno lo que le corresponde, fortaleza para resistir las dificultades, templanza para mantener la calma, humildad para reconocer límites y aprender de otros, y magnanimidad para aspirar a metas grandes que beneficien a toda la comunidad.

Un emprendimiento liderado con virtud se convierte, por pequeño que sea, en un motor de cambio local. Este liderazgo se refleja en decisiones diarias: pagar sueldos justos, capacitar al equipo, dar ejemplo de honestidad y solidaridad. Es un liderazgo que entiende que cada acción cuenta y que cada persona importa. Es un liderazgo que entiende que el trabajo bien hecho, el trabajo decente, dignifica.

De la supervivencia al propósito

Cuando se abraza este estilo de liderazgo, el emprendimiento deja de ser solo un medio de subsistencia. Se convierte en un proyecto con propósito. Cada tarea, por rutinaria que parezca, se conecta con algo más grande: dar oportunidades a otros, generar confianza, aportar al bien común.

Liliana no es un caso aislado. En el programa MBA ACELERA, decenas de empresarios descubren que su trabajo cotidiano puede transformar vidas más allá de su familia. Cada persona que recibe un trato justo, cada joven que aprende un oficio, cada proveedor que es pagado a tiempo, cada cliente que vuelve porque confía: todo suma para construir una red de impacto que crece desde lo pequeño.

Este cambio de mentalidad es uno de los mayores logros del programa: ayudar a los empresarios a pasar de una lógica de supervivencia —de apagar incendios cada día— a una lógica de propósito, donde la misión es tan importante como la utilidad.

El rol del MBA ACELERA: multiplicar impacto

¿Cómo se logra este cambio? No solo con clases o manuales. Se logra con acompañamiento real, y ahí entra el papel de los coaches del programa. Ellos no se limitan a repetir conceptos: escuchan, guían, motivan. Ayudan a cada empresario a poner en práctica el liderazgo virtuoso adaptado a su realidad. 

El MBA ACELERA es, en ese sentido, un puente entre la teoría de las mejores escuelas de negocios y la realidad cotidiana de quienes muchas veces se ven solos para tomar decisiones clave. Los coaches y expertos traducen modelos complejos a la medida de negocios pequeños que, sin embargo, pueden tener un impacto enorme cuando están bien dirigidos.

Una pregunta para reflexionar

En un país donde tantas MYPES luchan por salir adelante, hablar de liderazgo virtuoso no es un lujo: es una necesidad real. Porque cada negocio, grande o pequeño, es también una escuela de valores y un espacio de oportunidades para muchos.

Por eso la pregunta clave es sencilla, pero desafiante: ¿Qué tipo de líder quiero ser? ¿Uno que apaga incendios cada día o uno que construye, con cada decisión, una catedral? ¿Uno que manda o uno que sirve para transformar?

La respuesta no depende de grandes recursos ni de un contexto ideal. Depende de la elección de cada persona que, como Liliana, decide dar un paso más: pasar de dirigir un negocio a liderar una comunidad.

Escuela LID de FUSAI gradúa 51 empresarios con visión sostenible

Cohorte de graduados 2024-2025 del programa de FUSA MBA Acelera.

Escuela LID de FUSAI gradúa 51 empresarios con visión sostenible

En un ambiente de celebración y optimismo, 51 micro y pequeños empresarios salvadoreños recibieron su diploma de graduación de la Escuela LID, tras culminar satisfactoriamente el programa MBA Acelera. De este grupo, 41 completaron el Nivel 1 y 10 el Nivel 2, demostrando un firme compromiso con la sostenibilidad, la innovación y la transformación de sus negocios.

El programa MBA Acelera es una iniciativa de la Fundación Salvadoreña de Apoyo Integral (FUSAI) y ejecutada por la Escuela LID en el marco del proyecto AL INVEST Verde, una iniciativa cofinanciada por la Unión Europea. Esta apuesta busca fortalecer las capacidades de las micro y pequeñas empresas salvadoreñas, mediante la adopción de prácticas sostenibles y modelos de negocio más competitivos. 

La ceremonia de graduación contó con la presencia de autoridades que respaldan y acompañan este esfuerzo. La Ing. Mabel de Soundy, presidenta de FUSAI, felicitó a los graduados por el importante paso dado hacia la consolidación de sus empresas. También participaron Natalia Otamendi, delegada de asuntos de cooperación de la Unión Europea; Lito Ibarra, vicepresidente de la junta directiva de la Escuela LID; y Claudia Dueñas, gerente de la Escuela LID. Todos ellos subrayaron la importancia de la formación y la cooperación internacional para el crecimiento del sector de micro y pequeñas empresas (MYPE).

Natalia Otamendi, delegada de la Unión Europea, expresó: “La Unión Europea en El Salvador tiene tres áreas de trabajo fundamentales, y una de ellas es promover la innovación y la transición verde. En este sentido, momentos como el que hemos vivido hoy, son sumamente emocionantes, donde vemos cómo se culmina un proceso de formación para empresarios; con pequeñas iniciativas que se están haciendo cada vez más grandes, más sostenibles y más verdes”.

Una nueva forma de aprender, liderar y crecer

Una investigación del Observatorio MYPE revela que solo el 16.1% de los empresarios cuenta con estudios superiores, mientras que el 37.9% tiene algún grado de bachillerato y el 28.4% ha estudiado entre séptimo y noveno grado. Estas cifras resaltan la necesidad de este tipo de programas formativos.

Para Lito Ibarra, vicepresidente de la junta directiva de la Escuela LID, manifestó su orgullo por graduar a empresarios que han mejorado significativamente su rendimiento y su visión de los negocios. “Queremos seguir haciendo esto por el bien del país y agradecemos a todos los cooperantes que nos apoyan en este esfuerzo”, destacó. 

Durante el evento, los asistentes participaron en una conferencia magistral sobre transformación digital, una herramienta esencial para afrontar los desafíos empresariales actuales y futuros. Además, se compartieron testimonios conmovedores de empresarios que narraron cómo esta experiencia académica fortaleció sus capacidades de liderazgo, gestión y adaptación a los cambios del mercado. 

En este marco, se entregaron distinciones especiales a participantes destacados por su liderazgo, innovación y compromiso ambiental. Estas historias de éxito buscan inspirar a otras MYPE a seguir el camino de la formación y la mejora continua.

“Cuidar el ambiente no es caro, reduce costos y aparte que reduce costos, permite que nuestras empresas sean rentables a futuro, porque las necesidades son ilimitadas y los recursos son limitados”
Ricardo Morataya
Empresario LID

aseguró Ricardo Morataya, de la empresa Super Print, uno de los empresarios premiados en la categoría de “Implementación de buenas prácticas ambientales”. Morataya también destacó que el conocimiento adquirido en el programa no solo le permitió reducir sus costos, sino también aumentar sus ventas en un 33%.

Lilian Benítez, premiada en la categoría de “Crecimiento en ventas”, coincidió con Morataya. Para ella, el MBA Acelera le permitió aumentar sus ventas en un 100% y aplicar estrategias efectivas para gestionar los recursos de su empresa.

Un aspecto notable de esta graduación fue la significativa participación femenina en la transformación empresarial del país. De los 51 graduados, 30 son mujeres y 21 son hombres, una cifra que refleja el compromiso de la Escuela LID y del programa MBA Acelera con la equidad de género y el empoderamiento femenino en el sector MYPE. 

Todos estos logros han sido posibles gracias a la implementación de AL INVEST Verde por parte de sequa gGmbH, líder del Consorcio Ejecutor del Componente 1, financiado por la Comisión Europea y ejecutado por ACTEC, Fundación del Valle y FUSAI, con el acompañamiento de la Delegación de la Unión Europea en El Salvador.

Cuando el ingreso cae, todo se desmorona: dificultades financieras en la MYPE salvadoreña

RECTIFICACIÓN PÚBLICA

Desde el Observatorio MYPE de la ESCUELA LID de Fusai deseamos informar a nuestra audiencia que, por un error en el proceso editorial, se publicó el pasado 11 de julio de 2025, el artículo titulado «Cuando el ingreso cae, todo se desmorona: dificultades financieras en la MYPE salvadoreña», el cual no representa adecuadamente los principios fundamentales que guían nuestro trabajo. Reconocemos que dicho contenido no cumplió con los estándares de balance, objetividad y enfoque constructivo que caracterizan nuestras publicaciones.

El Observatorio MYPE se ha comprometido desde su creación a ofrecer análisis rigurosos, imparciales y orientados al fortalecimiento del ecosistema MYPE en El Salvador. Por tanto, lamentamos profundamente que este contenido pueda haber generado una percepción equivocada sobre nuestra identidad y línea editorial.

Hemos procedido a retirar el artículo de nuestros canales oficiales.

Agradecemos la comprensión de nuestros lectores y reafirmamos nuestro compromiso con una comunicación responsable, seria y objetiva. 

Equipo Editorial

Cómo entender tu flujo de caja sin ser contador

Cómo entender tu flujo de caja sin ser contador

«Cuando se habla de administrar financieramente un negocio, a muchos se les olvida que todo comienza con el desorden», menciona Roxana Girón, coordinadora de programas de la Escuela LID de FUSAI, un programa que ha formado a más de 2,000 empresarios MYPE. Agrega: «Es común que muchos empresarios cuando van iniciando no lleven un control adecuado sobre los ingresos y salidas de dinero que tienen en sus negocios y no saben si al final del mes terminan ganando o perdiendo».

Esta realidad se evidencia en el Informe de Dinámica Empresarial del Observatorio MYPE, donde se revela que tres de cada diez empresarios identifican la gestión financiera como su mayor obstáculo. Esto equivale a más de 200,000 empresarios MYPE que no logran llevar un buen control de sus ingresos, gastos, inversiones y otros costos operativos.

Pensar en administración financiera puede parecer complejo, pero hay una pregunta clave que marca la diferencia: ¿entiendes tu flujo de caja?

¿Qué es el flujo de caja (y por qué importa tanto)?

El flujo de caja es, en palabras simples, la diferencia entre lo que entra y lo que sale de dinero en tu empresa. Las entradas son como ventas, cobros de clientes o préstamos; las salidas son como compras, pagos, sueldos, alquileres o cuotas.

Cuando el flujo de caja es positivo, puedes operar con tranquilidad. Cuando es negativo, entras en riesgo de no pagar a tiempo, endeudarte mal o incluso cerrar operaciones.

Conocer tu flujo de caja no requiere ser contador, pero sí es fundamental mantener un orden. Como comenta Roxana Girón, coordinadora de programas y coach empresarial de la Escuela LID: «Controlar tu flujo de caja no es llevar una contabilidad compleja. Es anotar, revisar y tomar decisiones simples pero estratégicas. Es saber con qué cuentas hoy y qué compromisos tienes mañana».

Cómo empezar a controlar tu flujo de caja (sin volverse loco)

Hay formas básicas de llevar tu flujo de caja, se puede llevar con papel y lápiz o con una hoja de Excel. Lo importante es empezar con lo que entiendes y puedes mantener actualizado.

Papel y lápiz: lo básico, pero efectivo

Una libreta dividida en dos columnas: entradas y salidas. Anota día a día cuánto vendiste y cuánto gastaste. Al final de la semana, haz la suma de cada lado y pregúntate: ¿Entró más de lo que salió? Bien. ¿Salió más? Hay que revisar.

Hoja de Excel: el paso siguiente

Puedes crear una tabla con fechas, categorías (ventas, compras, servicios, etc.) y totales semanales. Excel te permite ver tendencias: si hay semanas con gastos descontrolados o meses de baja venta. Un consejo útil para un mejor control es resaltar en rojo los días con flujo negativo. Visualizarlo te ayudará a actuar. "En los primeros pasos no es tan importante usar tecnología de punta", aclara Roxana Girón. "Lo importante es tener un hábito diario de registrar y revisar. Ese es el verdadero cambio".

Errores comunes al llevar el flujo de caja (y cómo evitarlos)

Llevar el control del flujo de caja puede parecer sencillo, pero al comenzar, muchas MYPE cometen errores que terminan distorsionando su verdadera situación financiera.

– Mezclar los gastos personales con los del negocio
Sacar dinero de la caja para pagar la comida en casa, cargar gasolina o cubrir un gasto de salud, sin anotarlo correctamente, puede generar un falso balance.

Roxana Girón lo resume así: «Aunque uses la misma cuenta bancaria, es importante saber qué dinero corresponde al negocio y qué es personal. Si no puedes separarlas en la vida, al menos sepáralas en el cuaderno. Esa claridad evita que tomes decisiones equivocadas».

– Olvidar los pequeños gastos del día a día
El agua embotellada para el local, el almuerzo del equipo, las fotocopias o incluso los viáticos pueden parecer montos menores, pero cuando no se registran, se convierten en fugas silenciosas. Con el tiempo, suman más de lo que parece.

– No tener una planificación para el futuro
Muchos empresarios registran únicamente lo que ya sucedió, pero no anotan compromisos por venir como cuotas de préstamos, pagos de sueldos o compras programadas. Sin esa previsión, es fácil caer en baches de liquidez o sobregirar el presupuesto del mes.

Roxana recomienda: «No se trata solo de anotar lo que pasó, sino de planificar lo que viene. Un buen flujo de caja se construye sumando los detalles diarios y anticipando los pagos grandes. Eso te da el control real».

– Revisar solo «cuando hay tiempo»
Finalmente, uno de los errores más críticos es revisar el flujo de caja solo «cuando hay tiempo». La revisión debe convertirse en hábito diario o, al menos, semanal. Roxana comenta: 

"El flujo de caja no se improvisa, se anticipa". Agregando: "El desorden financiero no se nota… hasta que ya es demasiado tarde". Por eso, llevar bien el flujo de caja no solo evita errores, también construye confianza y visión para el futuro".
Roxana Girón
Coordinadora de programas Escuela LID

Un paso a la vez, pero con control y consistencia

Llevar bien el flujo de caja no solo ayuda a sobrevivir. También te da la base para tomar decisiones: ¿Puedo contratar a alguien más? ¿Puedo invertir en una nueva herramienta? ¿Estoy vendiendo, pero gastando demasiado? Tener un control sobre esto es un paso crucial que permitirá tener una administración financiera sólida.

Es también un requisito si algún día quieres acceder a un crédito formal. Como lo explica el Informe del Observatorio MYPE, muchos empresarios quedan fuera de la banca no porque su negocio sea malo, sino porque no pueden demostrar su flujo de dinero.

No necesitas ser contador ni tener una app sofisticada para entender tus finanzas. Solo necesitas tomar el control con lo que tienes hoy, ser constante y usar esa información para decidir mejor.

Como lo resume Roxana Girón: «Una empresa que conoce su flujo de caja, es una empresa que puede resistir, crecer y soñar. Lo importante no es tener grandes ingresos, sino saber cómo se mueven y a dónde van».

María demostró que la economía circular no es solo para grandes empresas

María Esther Saldaña.

María demostró que la economía circular no es solo para grandes empresas

“Aquí nada se desperdicia”, dice María Esther Saldaña, mientras prepara el alimento para sus cerdos. Lo dice con orgullo y la certeza de quien ha aprendido que emprender no es solo producir: es cuidar, transformar y sembrar futuro en la tierra que la vio nacer.

María Esther vive en el cantón Loma Larga, en el distrito de Tacuba. A sus 59 años, lidera una microempresa que se ha convertido en un ecosistema de sostenibilidad, colaboración y resiliencia. Se dedica a la ganadería, con una crianza de 12 cerdos aproximadamente, cultiva hortalizas, produce café bajo su propia marca y sueña, junto a otras mujeres, con lanzar una segunda marca colectiva. Para María Esther, emprender no es solo una fuente de ingresos: es un compromiso con su entorno, con otras mujeres y con el futuro.

Emprender con propósito: una visión integral

Cada paso que ha dado María Esther ha sido consciente. Desde asistir a capacitaciones para fortalecer su gestión empresarial o para operar un biodigestor, todas sus decisiones reflejan un firme compromiso con la sostenibilidad y el bienestar colectivo. 

El biodigestor, un sistema que transforma desechos orgánicos, como heces o residuos vegetales en energía limpia, es una herramienta valiosa para promover la sostenibilidad y mejorar la calidad de vida en diversas comunidades.

“Ya tenía la materia prima, solo me faltaba la tecnología”
María Esther
Microempresaria

María Esther lo ve como una oportunidad para reducir la contaminación del suelo y como una forma de disminuir costos, pues disminuye el uso de gas propano. 

Ella accedió a un crédito a través del Programa Solidario Comunitario (PSC) de FUSAI, recibió acompañamiento técnico y validó una convicción personal: las soluciones sostenibles también pueden ser accesibles para las mujeres que viven en zonas rurales.

El corazón económico del país late en lo pequeño

Historias como la de María Esther dan rostro a una realidad muchas veces ignorada: las microempresas representan más el 99% del tejido económico nacional. En este universo, las mujeres lideran aproximadamente el 60% de empresas en el sector aunque en su mayoría se concentran los sectores económicos menos rentables, según datos del Observatorio MYPE.

Sin embargo, el crecimiento de estas empresas no depende únicamente del esfuerzo individual. Depende también de un entorno que elimine barreras estructurales y potencie su capacidad transformadora.

En El Salvador, solo un pequeño porcentaje de las microempresas lideradas por mujeres logra alcanzar niveles de acumulación ampliada (8.8%) o expansión (3.1%) que se caracterizan por generar mayores ingresos, empleos y mejores condiciones de vida. La mayoría, más del 88%, se mantiene en condiciones de subsistencia o acumulación simple, con ingresos mínimos, escasa capacidad de inversión y empleos de baja calidad.

Liderazgo femenino que transforma

A pesar de estos desafíos, María Esther ha construido mucho más que un negocio. Es una referencia en su comunidad y una promotora de redes entre mujeres. Cree en el poder de la colaboración y está aliándose con otras emprendedoras para lanzar una nueva marca de café que represente no solo su producto, sino sus valores.

Esta apuesta es significativa, especialmente cuando se considera que las mujeres propietarias suelen concentrarse en sectores como el comercio y los servicios, tradicionalmente menos rentables. Y, sin embargo, las microempresas femeninas en los estratos más avanzados logran cerrar las brechas salariales, e incluso, en algunos casos, ofrecen mejores condiciones laborales que las lideradas por hombres.

¿Qué puede marcar la diferencia en el crecimiento de una microempresa? El acceso a crédito, la capacitación adecuada, el acompañamiento empresarial y el tiempo.

Los retos invisibles que enfrentan las mujeres empresarias

El caso de María Esther también refleja los múltiples roles que asumen muchas microempresarias: proveedoras de ingresos, responsables del negocio, cuidadoras principales del hogar. El 35% de las mujeres en microempresas de expansión o acumulación ampliada asumen solas el trabajo doméstico y de cuidado, lo que reduce su tiempo disponible para crecer profesionalmente y cuidar de sí mismas.

Además, una parte importante de estas empresarias enfrenta dificultades estructurales para renovar créditos, ya sea por falta de historial crediticio, deudas previas o informalidad. Aunque muchas de ellas acceden a internet, un tercio aún no utiliza herramientas digitales para comercializar, y muchas carecen de cultura de ahorro o servicios financieros activos.

Estas realidades requieren una respuesta integral. Las políticas públicas y programas de apoyo alcanzan su mayor impacto cuando se enfocan en eliminar los obstáculos reales que enfrentan las mujeres con mayor potencial de crecimiento: educación financiera, tiempo propio, acceso a mercados, tecnología y redes de apoyo.

La revolución silenciosa. Cómo las MYPES salvadoreñas están descubriendo el poder de las redes sociales

La revolución silenciosa. Cómo las MYPES salvadoreñas están descubriendo el poder de las redes sociales

El despertar digital de los pequeños empresarios

Todos los días, María Esther Saldaña se despierta antes del amanecer en Tacuba, Ahuachapán. Mientras prepara los tamales que venderá ese día, toma su teléfono y publica una fotografía en sus historias de WhatsApp. Minutos más tarde, los pedidos comienzan a llegar. Lo que hace cinco años era impensable para esta criadora de cerdos y comerciante de productos cárnicos, hoy se ha convertido en  una importante herramienta de ventas.

«Cada vez que voy a tener venta de tamales, chicharrones o cualquier otro producto lo difundo en las historias, y la gente me escribe para hacer sus pedidos», cuenta María Esther, quien sin saberlo forma parte de una revolución silenciosa que está transformando el rostro empresarial de las micro y pequeñas empresas (MYPES) en El Salvador.

La realidad detrás de los números

Según datos del Observatorio MYPE 2023, el panorama digital de las pequeñas empresas salvadoreñas revela un proceso de adaptación constante a las nuevas herramientas tecnológicas: mientras el 40.8% utiliza WhatsApp como canal principal de comercialización, solo el 15.7% aprovecha Facebook, y apenas el 1.1% usa Instagram. Más revelador aún es que únicamente el 1.9% cuenta con página web propia.

Estos porcentajes no reflejan resistencia al cambio, sino una adaptación pragmática a las herramientas más accesibles. El 76.4% de las MYPES accede a internet principalmente a través del teléfono móvil, lo que explica por qué WhatsApp se ha convertido en el canal predilecto: es inmediato, directo y funciona perfectamente en los dispositivos que ya poseen.

Whatsapp canal principal de comercialización de las MYPES
40.8%

Más allá de la venta: construyendo relaciones

Para Gilberto Amador, experto en redes sociales con más de ocho años trabajando con marcas nacionales e internacionales, el potencial de las plataformas digitales va mucho más allá de las transacciones comerciales. «Las redes sociales no solo son para vender, sino para crear relaciones», enfatiza, señalando un cambio de paradigma que muchas MYPES aún no han descubierto.

Esta perspectiva cobra relevancia cuando se considera que el 40.4% de las MYPES todavía no utiliza ninguna plataforma digital para comercializar sus productos. «Una imagen sólida transmite confianza, y la confianza genera ventas», asegura Amador, quien ve en esta brecha una oportunidad extraordinaria para que los pequeños empresarios transformen no solo sus ventas, sino la percepción que los clientes tienen de sus negocios.

El factor emocional: la clave olvidada

María Catalina Canales conoce bien el poder de las emociones en los negocios. Esta empresaria, dedicada a la deshidratación de frutas que distribuye en ferias gastronómicas y exporta al extranjero, ha visto cómo sus clientes no solo compran productos, sino que muestran un interés en conocer el origen, la producción y el proceso de elaboración de estos alimentos..

«Quiero hacer mi página web, quiero hacer fotos, quiero hacer videos, pero necesito a alguien que me explique cómo hacerlo», reconoce Canales, articulando una necesidad que comparten miles de emprendedores salvadoreños: el deseo de profesionalizar su imagen digital sin perder la esencia humana que caracteriza a los negocios familiares.

Cinco estrategias para la transformación digital

Basándose en su experiencia trabajando con empresas de diferentes tamaños, Amador propone cinco estrategias específicas para que las MYPES construyan una presencia digital auténtica y efectiva.

Humanizar la marca a través de historias reales

Las MYPES tienen una ventaja competitiva que las grandes corporaciones envidian: autenticidad. Mostrar el rostro humano del negocio, desde los clientes satisfechos hasta la historia personal de los empresarios, crea conexiones emocionales que ningún presupuesto publicitario puede comprar.

Diseñar con propósito, no solo con estética

La consistencia visual no requiere grandes inversiones. Usar plantillas, colores y estilos que reflejen la esencia de la marca contribuye a crear una identidad reconocible. Herramientas gratuitas como Canva pueden marcar la diferencia entre parecer amateur o profesional.

Publicar con intención estratégica

Cada publicación debe comunicar algo significativo o responder a una necesidad específica de la audiencia. No se trata de publicar por publicar, sino de pensar qué mensaje se quiere transmitir con cada contenido.

Convertir cada interacción en una oportunidad

Cada comentario o mensaje privado es una oportunidad para fortalecer el vínculo con los clientes. La calidez en las respuestas puede ser el factor diferenciador que convierta a un cliente ocasional en un embajador de la marca.

Aprovechar la inteligencia artificial como aliada

Herramientas como ChatGPT pueden ayudar a generar ideas, escribir textos atractivos y optimizar el tiempo dedicado a la creación de contenido. Para empresarios con recursos limitados, la IA democratiza el acceso a herramientas de marketing que antes eran exclusivas de grandes empresas.

Los errores que pueden costar caro

La experiencia de Amador trabajando con diferentes tipos de empresas le ha permitido identificar patrones de errores comunes que las MYPES deben evitar. El principal: enfocarse únicamente en vender.

"Cuando una empresa solo habla de sus productos y precios, pierde la oportunidad de conectar emocionalmente con su audiencia"
Amador
Experto en RRSS

Otros errores frecuentes incluyen publicar sin estrategia definida, ignorar los comentarios de los usuarios, y no aprovechar herramientas gratuitas que podrían facilitar significativamente la gestión de redes sociales.

El futuro está en las manos de los emprendedores

La transformación digital de las MYPES salvadoreñas no es solo una cuestión tecnológica; es una evolución cultural que requiere cambiar la mentalidad sobre cómo se hacen negocios en el siglo XXI. Las herramientas están disponibles, muchas de ellas gratuitas o de bajo costo. Lo que falta es la capacitación y el acompañamiento para que emprendedores como María Esther y María Catalina puedan explotar todo el potencial de estas plataformas.

La historia de estas dos mujeres demuestra que la digitalización de las MYPES no es solo posible, sino inevitable. La pregunta no es si las pequeñas empresas salvadoreñas adoptarán las redes sociales, si no cuan rápido podrán hacerlo para no quedarse atrás en un mercado cada vez más competitivo.

Las redes sociales han demostrado ser más que un canal de venta: son el puente que conecta la tradición empresarial salvadoreña con las oportunidades del mundo digital. Para las MYPES que sepan aprovechar esta herramienta, el futuro promete ser no solo más rentable, sino también más humano y conectado con sus comunidades.

El Salvador necesita exportar… pero las MYPES aún no están preparadas

El Salvador necesita exportar… pero las MYPES aún no están preparadas

Segunda parte

En los últimos años, el Gobierno de El Salvador ha implementado importantes iniciativas dirigidas a facilitar la formalización empresarial y promover la integración comercial de las MYPES. La aprobación de las Sociedades por Acciones Simplificadas (SAS), vigente desde febrero de 2024, permite que una sola persona constituya formalmente un negocio con un capital social mínimo de $1, eliminando una barrera histórica para muchos microempresarios.

Además, la reforma al artículo 20 de la Ley para Facilitar la Inclusión Financiera, vigente desde noviembre de 2023, permite abrir cuentas bancarias con solo presentar el DUI, sin monto mínimo. Esto ha sido clave para reducir la brecha de bancarización que afecta al sector.

Plataformas digitales como «Crea Empresa» y Simple.sv han simplificado trámites gubernamentales, integrando servicios de Múltiples instituciones en un solo portal. Por otro lado, el sistema Transfer365, lanzado por el Banco Central de Reserva en 2022, permite realizar transferencias interbancarias utilizando únicamente el número de celular, democratizando el acceso a servicios financieros básicos.

CONAMYPE también ha desarrollado programas específicos, como el Programa de Garantía para la Micro y Pequeña Empresa y el Fondo para el Emprendimiento y Capital de Trabajo, destinando $15 millones en total para apoyar al sector.

Sin embargo, según la última encuesta nacional de CONAMYPE (2017):

MYPES sin registro de IVA
74.78%
MYPES operando como personas naturales
93.7%

Esto indica que, aunque hay avances, aún queda mucho camino por recorrer para que estos instrumentos lleguen efectivamente a quienes más los necesitan.

La experiencia regional muestra caminos posibles. En Costa Rica, el sector de carne bovina ha sido un caso exitoso tras el TLC con China. El protocolo sanitario para ese producto se aprobó en octubre de 2012 y ya en 2015 se registró exportaciones por $10 millones. Para 2020, esa cifra ascendió a $59,7 millones, mostrando un crecimiento del 497% en cinco años. Este ejemplo demuestra que los tratados de libre comercio bien negociados pueden ser impulsores del desarrollo económico, siempre que vayan acompañados de políticas públicas que fortalezcan a los sectores más vulnerables.

En el Perú, la empresa FERVAL SAC inició sus actividades en 2011 ofreciendo productos orgánicos como harina de maca, quinua y cacao. En abril de 2018 comenzó a trabajar junto con Myperuglobal y su aliado estratégico en el país de destino, iniciando un proceso de preparación e internacionalización para la exportación de sus productos al mercado norteamericano. Este caso ilustra cómo el acompañamiento técnico y el acceso a redes comerciales internacionales pueden transformar una pequeña empresa local en un actor global.

Un comercio exterior incluido

Los modelos empresariales de franquicia están cobrando fuerza poco a poco en El Salvador. Desde 2019, al menos 37 franquicias han consolidado este mecanismo de negocio, según la Corporación de Exportadores de El Salvador (COEXPORT). Al menos dos de estas compañías han llevado sus franquicias fuera del país, en rubros como café y alimentos. Esto abre una nueva puerta para que las MYPES puedan escalar sus operaciones sin necesidad de invertir grandes capitales.

Los tratados de libre comercio bien negociados pueden ampliar oportunidades y robustecer la competitividad, pero no son multas en sí mismos. La política comercial de El Salvador exige tanto la firma de acuerdos como la creación de un entorno favorable que fomente la participación y el beneficio genuino de las empresas. Es crucial establecer condiciones efectivas y accesibles para garantizar que el tejido empresarial, sobre todas las Mypes, pueda sacar el máximo partido a las oportunidades que brinda el comercio internacional.

La apertura de mercados debe buscar la inclusión y el beneficio de quienes forman el núcleo productivo nacional. Como señala el Observatorio MYPE de FUSAI, un modelo de liberalización comercial sin inclusión corre el riesgo de debilitar la capacidad productiva de las micro y pequeñas empresas.

Rutas hacia la integración productiva

La historia de Emma Martínez, quien pasó de vender dulces en paradas de autobuses a consolidar ChocoExpress, podría replicarse miles de veces si existieran puentes más efectivos entre el talento microempresarial y las oportunidades que ofrecen los mercados internacionales.

Los avances institucionales recientes —desde las SAS hasta las plataformas digitales de formalización— representan herramientas que podrían facilitar este proceso, aunque su implementación efectiva requiere mayor difusión y adaptación a las realidades del microempresario.

La pregunta no es si el país debe abrirse a China u otros mercados, sino cómo hacerlo incluyendo al 99% del empresariado que, hasta ahora, ha permanecido al margen de los beneficios del comercio. La respuesta se encuentra en las voces, experiencias y propuestas de los propios microempresarios, quienes han demostrado repetidamente su capacidad de transformación cuando encuentran las condiciones adecuadas para prosperar.

Suscríbete